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戰略反思:對目前狀態的全面自我梳理

2021-02-09 10:54  來源:http://www.sxletao.com/  閱讀:

德國鐵血宰相俾斯麥曾說:“只有向后看得更深遠的民族,才能向前 看得更清楚。”同樣,對于企業來說,面向未來做戰略時,第一步應當是進行深刻的戰略反思。
戰略反思分為三個方面:第一,企業過去是怎么成功的?第二,企 業目前面臨哪些挑戰?第三,企業是否具備未來持續成功的條件。按照 時間的維度,從歷史角度進行深刻的戰略反思,提出企業從過去走向未 來的方向和路徑。
企業過去是如何成功的
這是企業的歷史回顧,這個歷史回顧對于很多中國企業來說,是不 大愿意提及的,但是,無論如何,企業必須正視歷史、正視過去。
企業目前面臨哪些挑戰
運籌學之父艾可夫說過:“我們的失敗,一般不是因為我們無法解決 面臨的問題,而是因為我們無法面對真正的問題。”企業必須清楚影響我 們陷入困境的因素,即企業的內外部環境發生了哪些變化,讓原本的獲 利之道失效或者受到影響?內外部的不可控因素是具有普遍影響的,不 做太多討論,但是企業在可控因素上可以完成自檢。自檢工具無須太復 雜,我將企業自檢工具稱為行業趨勢表和企業活力表。行業趨勢表包括 三個方面內容:即需求總量增速、平均利潤率和渠道銷售結構;企業 活力表包含五個方面的內容,即產品銷售結構、客戶結構、市場結構、 利潤結構和人員結構。
行業趨勢表中,需求總量增速,反映整個行業的變化趨勢,是屬于 增量市場還是存量市場,公認的指標是增速與 GDP 的增速比較,如果連 續三年增速高于 GDP,說明這個市場屬于增量市場,如果連續三年增速 低于 GDP,說明這個市場進入了存量市場;平均利潤率反映整個行業的 獲利水準,體現行業的成熟程度;渠道銷售結構反映傳統渠道和互聯網 渠道銷售的對比情況,可以體現客戶消費習慣的變化情況。
企業活力表中,產品銷售結構主要看企業新老產品的銷售占比情況, 如果一個企業產品銷售中 40% 以上是四年內的產品,10% 以上是當年新品, 說明產品結構較為合理;客戶結構主要看新老客戶的增減情況,如果一個企業能夠保持每年 10% 的新客戶遞增,并且老客戶有計劃地淘汰,說明客 戶結構較為穩定;市場結構主要看新市場的開發情況,如果每年保持 10% 以上的新市場遞增速度,說明市場結構良好;利潤結構主要看產品的毛利 水平,如果高、中、低檔產品毛利水平符合 3:5:2 的基本比例,說明企業 的利潤水平良好,產品組合合理;人員結構主要看核心骨干的穩定性和人 才梯隊的合理性,如果核心骨干流動性很少,說明人員結構牢固,如果高、 中、低端人才的比例符合 1:3:6 的大體比例,說明人才梯隊穩定。
對照行業趨勢表和企業活力表,企業可以完成一個簡單的自測,評 價出企業獲利能力、獲利方式、活力水平等情況,查找在哪些地方存在 問題或者說在哪些方面失去優勢。
企業是否具備未來持續成功的條件
我們在定義未來的,需要審視一下自身哪些方面與未來的成功具有 匹配性,如在人才隊伍、資金積累、決策團隊、企業文化和品牌影響力 等方面,是否具備優勢或足夠的實力,是否可以為未來持續走向成功提 供必要的保障。
“企業過去是如何成功的”與“企業目前面臨哪些挑戰”進行組合分 析,就可以找到企業經營問題的癥結所在,找到過去成功方式失效的原 因;“企業目前面臨哪些挑戰”與“企業是否具備未來持續成功的條件” 進行組合分析,就可以找到企業轉型變革的方向和要求。
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